Las peleas y luchas de poder detrás del nacimiento de Twitter
Tecnología
Un libro retrata las luchas internas entre los miembros fundadores de la compañía y los comienzos de la plataforma de microblogging
El periodista estadounidense Nick Bilton escribió un libro sobre la historia de Twitter, llamado Hatching Twitter . El New York Times publicó un artículo de Bilton que condensa el libro, que a su vez puede leerse aquí.
Justo en el centro del South Park, un gran óvalo cubierto de pasto cerca del distrito financiero de San Francisco, hay una zona de juegos con toboganes, escaleras y postes de bombero, todos marcados y gastados, conectados por pilares marrones sucios. Para muchos en Silicon Valley, estos juegos son tierra santa. Fue aquí, un día ventoso de 2006, según la leyenda, que Jack Dorsey compró burritos con dos compañeros de trabajo, se trepó a un tobogán y, con su pulóver negro y su boina verde, como un Moisés obsesionado en el Monte Sinaí, presentó su idea para un servicio de Internet que permitiría a los usuarios actualizar su estado y comentar lo que estaban haciendo. "Esos juegos, allí, es donde por primera vez comenté la idea", le dijo a la CNBC este mismo año Dorsey, cuyo uniforme actual es una camisa Dior blanca y un blazer oscuro a medida.
"¿La idea de Twitter ?", le preguntó el entrevistador.
"Sí", contestó Dorsey.
Lo que falta en Silicon Valley no son ideas. En cada café, cervecería y conferencia de tecnología hay legiones de fundadores de nuevas empresas, como guionistas aferrando sus guiones, desesperados por mostrar una aplicación o un sitio que creen será la próxima gran cosa. Pero alrededor del 75 por ciento de las nuevas empresas quiebra. Por lo general no es simplemente porque las ideas son malas (aunque algunas por cierto lo son) sino por una multitud de otros problemas. Se adelantan a su tiempo o llegan demasiado tarde. Algunas tienen demasiado dinero y colapsan bajo su propio peso; otras tienen problemas para obtener el capital que necesitan para sobrevivir. Y otras implotan por mala administración y por peleas entre los fundadores que no tienen experiencia en la conducción de compañías.
Para las que logran triunfar el éxito a menudo es resultado de haber tenido mucha suerte. El de YouTube era uno entre una docena de sitios para compartir videos cuando la empresa fue comprada por 1700 millones de dólares por Google . Instagram no fue la primera aplicación en iTunes para compartir fotos, pero Facebook de todos modos pagó 1000 millones de dólares por ella. Twitter no fue el primer sitio para compartir el estado de los usuarios online; ciertamente fue el más afortunado. Celebridades empezaron a usar el servicio, luego lo usó una reina, lo usaron presidentes, organizaciones noticiosas y, por supuesto, Justin Bieber .
Siete años después de fundada, la compañía con nombre pegadizo tenía más de 2000 empleados, más de 200 millones de usuarios activos y un valor de mercado estimado en 16.000 millones de dólares. Cuando haga su lanzamiento inicial de acciones, muchos de los cofundadores de Twitter, empleados e inversores se van a volver muy, pero muy ricos. Se prevé que Evan Williams, un cofundador que financió la compañía de su bolsillo durante su primer año, ganará más de 1000 millones de dólares. Dorsey, el presidente ejecutivo de la compañía y su ideólogo putativo, ganará cientos de millones.
Pero en Silicon Valley, la suerte puede ser un eufemismo de algo más siniestro. Twitter no fue concebida exactamente en los juegos infantiles de South Park y por cierto no fue sólo idea de Dorsey. De hecho, Dorsey obligó a irse al hombre que puede decirse que fue el cofundador más influyente de Twitter antes de que despegara el sitio y él se viera expulsado calladamente de la compañía. (Momento en el cual pensó en secreto sumarse a su mayor competidor). Pero la suerte quiso que Dorsey pudiera armar una historia acerca de Twitter tan convincente que pudo volver a recuperar el poder, justo en el momento en que estaba lista para convertirse en una compañía madura. Y, quizás lo más afortunado, hasta ahora solo un puñado de gente sabía lo que realmente había convertido a Twitter de una idea vaga en un negocio multimillonario.
En Silicon Valley la fundación de las empresas también se conoce como "el Mito de la Creación" porque, aunque se basen en una historia real, excluyen las conmociones y las ocasionales puñaladas traperas que se dan en la creación de una compañía de tecnología
Las historias de la génesis tienden a tener importancia desproporcionada en Silicon Valley. Steve Jobs dejó los estudios en el Reed College, viajó por el mundo, salió con Joan Baez y ayudó a crear una compañía de computación revolucionaria. Mark Zuckerberg escribió el código inicial para Facebook mientras hacía el ranking de chicas atractivas en su dormitorio de Harvard.
En el valle se conoce estos cuentos como "el Mito de la Creación" porque, aunque se basen en una historia real, excluyen las conmociones y las ocasionales puñaladas traperas que se dan en la fundación de una compañía de tecnología. Y aunque todas las historias de orígenes contienen algunas exageraciones, la de Twitter se basa en cantidades poco comunes de tales exageraciones.
En 2005 Jack Dorsey era un muchacho de 29 años que había abandonado los estudios en la New York University y que a veces llevaba una remera con su número de teléfono en el pecho y un anillo en la nariz. Luego de un trabajo de tres meses escribiendo programas de computación para una empresa que organizaba tours en barco a Alcatraz, estaba viviendo en un diminuto departamento de San Francisco. Recientemente habían rechazado su solicitud de empleo en las zapaterías Camper.
Cambió su suerte una mañana cuando estaba sentado en el Caffe Centro frente a South Park. Cuando Dorsey levantó la mirada de su laptop, con punk rock sonando a todo volumen en sus audífonos, advirtió la presencia de un hombre más o menos de su misma edad. Evan Williams, por entonces de 33 años, era una celebridad menor de la escena tecnológica de San Francisco. Unos años antes había vendido a Google por varios millones de dólares el servicio de diarios íntimos online que co-fundó, Blogger , palabra que había popularizado. Ahora Williams estaba usando algo del dinero de Blogger para financiar una nueva compañía, Odeo, que hacía podcasts (transmisiones unitarias de material de audio o video online, n. de t.). Odeo fue cofundada por su vecino y amigo, Noah Glass . Sus oficinas pobretonas estaban ubicadas a la vuelta de la esquina, a una cuadra de South Park. Williams entró para pedir un café.
Dorsey, que era tímido porque había tenido que luchar con un impedimento del habla de niño, era renuente a introducirse personalmente. En vez de ello abrió su CV en su computadora, borró todas las señales de su deseo de trabajar para las zapaterías Camper, encontró la dirección de correo electrónico de Williams y le envió un mensaje para ver si Odeo estaba contratando personal. Williams, cuya inversión en Odeo lo había convertido en el CEO de la compañía, pronto lo llamó para una entrevista. Junto con Glass, siendo que los dos también habían renunciado a los estudios universitarios, preferían los atorrantes a los graduados de Stanford y Dorsey, con su anillo en la nariz y su pelo enredado, parecía encajar perfectamente. Fue contratado inmediatamente como ingeniero de sistemas freelance y se integró sin problemas, ganando a menudo el premio semanal por "lograr que se hagan las [expletivo] cosas" y quedándose después de horario con sus nuevos compañeros de trabajo, en particular Glass. Luego del trabajo iban a andar en bicicleta por la ciudad o a shows musicales en vivo y se quedaban bebiendo hasta tarde, por lo general hablando de tecnología. Dorsey y Glass pronto se volvieron inseparables.
Al igual que muchos empresarios en el Valley, Glass no establecía una clara distinción entre su trabajo y su vida personal. Las reuniones sociales y las de trabajo eran indistinguibles, con las esposas y maridos que no trabajaban en tecnología obligados a oír hablar de bases de datos MySQL. Esta falta de límites funcionó bien mientras Odeo prosperó, pero se volvió más complicada cuando Apple anunció que agregaría podcasts a iTunes, lo que esencialmente hizo que Odeo se volviera redundante en una tarde. Para fines de 2005, Williams y Glass comenzaron a tener desacuerdos acerca del futuro de la compañía. Williams, que era conocido por ser lento para tomar decisiones, estaba sopesando si cerrar Odeo. Glass, en cambio, trataba de obtener ideas de empleados de Odeo, buscando una manera de hacer una transición de la compañía a algo nuevo. Su stress parecía exacerbado por el hecho de que su matrimonio también estaba en crisis.
El frente del San Francisco Merchandise Mart, el edificio elegido por Twitter para establecer su oficina central. Foto: Gentileza @troyholden / Twitter
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Una noche a fines de febrero de 2006 alrededor de las 2 de la madrugada, Dorsey estaba en el auto de Glass estacionado con la lluvia cayendo a raudales sobre el parabrisas. Los dos estaban tratando de recuperar la sobriedad luego de una noche de beber vodka y Red Bull, pero la conversación como de costumbre era sobre Odeo. A Dorsey se le escapó que estaba planeando su estrategia de salida. "Voy a abandonar la tecnología y me voy a convertir en diseñador de moda" recuerda Glass que dijo Dorsey. También quería irse a navegar alrededor del mundo. Glass le contestó: ¿no es que iba a dejar el negocio por completo, verdad? "Decime qué más te interesa", dijo. Dorsey mencionó un sitio en la red que la gente podría usar para compartir su estado: la música que estaban escuchando o donde estaba. Dorsey imaginaba que la gente podría usar el servicio para transmitir los más simples detalles acerca de sí misma, como "voy al parque", "estoy en la cama" y así siguiendo.
Glass ya había oído la idea de Dorsey acerca del estado del usuario y no lo impresionaba. No parecía un gran salto respecto de los "mensajes a distancia" que la gente venía usando en AOL Instant Messenger por casi una década. Además Glass pensó que la idea sonaba demasiado similar a las de otras empresas, incluyendo un servicio llamado Dodgeball , que permitía a la gente usar sus celulares para informar donde se encontraba con una nota adosada.
Mientras escuchaba hablar a Dorsey, recordó Glass más tarde, se quedó con la mirada fija a través de la ventana, pensando en su matrimonio en crisis y lo solo que se sentía. Entonces tuvo una epifanía. No se trataba solo de compartir el tipo de música que estabas escuchando o dónde estabas. Podría ser una conversación. No se trataba de informar, sino de conectarse. Eso podía ser un verdadero negocio. Sin duda le gustaría tener un servicio así: sus noches solo en su departamento, solo en su oficina, solo en su auto, serían menos solitarias con un flujo constante de conversación online. Los dos siguieron con su tormenta de ideas un rato más y cuando Dorsey bajó del auto tropezando para irse a casa, Glass dijo: "Hablemos con Ev y los otros acerca de esto mañana".
A la mañana siguiente el 27 de febrero de 2006, Dorsey y Glass fueron a una sala de conferencias de Odeo para hablar de la idea con Williams y Biz Stone, un colega de Odeo y amigo de Williams de los tiempos de Blogger. Williams y varios otros ejecutivos de Odeo habían estado trabajando durante varias semanas en una idea similar, que llamaban "Grupos", donde la gente podría conversar con sus amigos, probablemente por medio de clips de audio. Pero la idea de la noche anterior -un actualizador de estado que pudiera usarse para conectarse con los amigos- sonaba más prometedora. Glass pronto tomó el proyecto a su cargo, escribiendo una guía y una lista de elementos, indicando cómo funcionaría el sitio. Agregó elementos como avisos que le harían saber a la gente cuando se había publicado una actualización. Stone comenzó a explorar diseños.
Dorsey y otro programador, Florian Weber, hicieron el programa. Williams presentó una plantilla como un blog que mostraba los mensajes pasados de la gente en un flujo. Pronto se planteó la cuestión del nombre. Williams en broma sugirió llamar al proyecto "Friendstalker" (literalmente, acosador de amigos, n. del t.), lo que fue rechazado por demasiado espeluznante. Glass se volvió obsesivo, leyendo un diccionario casi palabra por palabra, buscando el nombre adecuado. Un día que estaba solo en su departamento al final de la tarde tomó su celular y le apagó el sonido, lo que lo hizo vibrar. Rápidamente consideró el nombre "vibrar", que rechazó, pero lo llevó a la palabra "twitch" (respingo). También lo rechazó, pero siguió en la sección "Tw" del diccionario, twist (retorcer), twit, twitch, twitcher, twitchy. y entonces encontró lo que buscaba. Leyó la definición en voz alta. "El sonido suave hecho por ciertos pájaros. Es esto, pensó. "Agitación o excitación, aleteo". Twitter.
Unas semanas más tarde, luego de que concluyera una serie de varias reuniones y presentaciones para intercambiar nuevas ideas, Williams tomó la decisión definitiva de avanzar con el concepto de estado de Glass y Dorsey. "En términos de nuestros nuevos proyectos, tengo fuerte entusiasmo por Twitter" escribió Williams en un correo a Glass y un par más de ejecutivos de Odeo. "Puede que sigamos discutiendo mucho y puedo cambiar de idea, pero siento que en este punto tengo que tomar una decisión y las tripas me dicen que me juegue por Twitter". Dorsey, aún uno de los empleados de bajo rango de Odeo, no fue incluido en las discusiones ni el correo, pero pronto se convirtió en un ingeniero importante en el nuevo equipo de Twitter. Y en marzo de 2006, Dorsey envió el primer tweet, seguido rápidamente por Stone y Glass. (Eventualmente, Dorsey decidió limitar los tuits a 160 caracteres, o la extensión máxima de un mensaje de texto en un celular. Más tarde se reduciría a 140 caracteres.)
Al evolucionar el nuevo servicio, sin embargo, la lucha por el control entre Williams y Glass, que ya estaba hirviendo en Odeo, pasó a Twitter. Glass, queriendo proteger su nueva idea y complicado por su divorcio, estaba cada vez más nervioso y ansioso. Cuando un empleado de nivel inferior por error permitió que un empresario de tecnología conocido se sumara al servicio, Glass lanzó una filípica. "Es nuestro enemigo" gritó delante del personal. "Necesitamos un mapa de guerra. Van a atacarnos". También habló con Dorsey para confesarle sus temores de que Williams quisiera sacarlo.
Lo que Glass no sabía era que Dorsey era el que quería sacarlo. Quizás fuera porque intuía su vulnerabilidad o quizás porque Glass era la única persona que podría sostener con derecho propio que el actualizador de estado no era solo su idea. No importa cuales fueran sus razones, Dorsey poco antes se había reunido con Williams y amenazado con abandonar si no se echaba a Glass. Y para Williams, la decisión era fácil. Dorsey se había convertido en el principal ingeniero de Twitter, y los problemas personales de Glass estaban afectando su buen juicio. (Por un tiempo porciones de la compañía solo existieron en la laptop IBM de Glass.) Luego de una reunión con el directorio de Odeo alrededor de las 6 de la tarde el miércoles 26 de julio de 2006, Williams le pidió a Glass que caminara con él hasta South Park. Sentados en un banco verde, Williams le dio a su viejo amigo un ultimátum: seis meses de sueldo y seis meses de sus ganancias sobre acciones de Odeo o lo echarían públicamente. Williams dijo que la decisión fue solo suya.
No importa cuales fueran sus razones, Dorsey poco antes se había reunido con Williams y amenazado con abandonar si no se echaba a Glass
Esa noche, un Glass derrotado se reunió con Dorsey en un club cercano, donde bebieron hasta tarde. En un punto, cuando fueron hasta la barra a pedir más bebidas, Glass le contó lo que había pasado. Dorsey se hizo el sorprendido y culpó a Williams. Al terminar la noche, Glass abrazó a su amigo y se fue caminando a casa. Dos semanas más tarde fue obligado a dejar las dos compañías que había co-fundado. Dorsey pronto se convirtió en CEO de Twitter.
Es una de las grandes curiosidades del Silicon Valley que los fundadores de nuevas empresas se llaman a sí mismos "entrepreneurs" (emprendedores). Lo más común es que la gente que tiene ideas para crear empresas no tenga ninguna comprensión de cómo conducir una empresa u obtener ganancias. En parte como resultado de ello, la relación entre los entrepreneurs , que tienen las ideas, y los capitalistas de riesgo, que las financian, pueden ponerse tensas.
Kevin Systrom , co-fundador de Instagram, se sintió despreciado cuando la firma de capital de riesgo Andreessen Horowitz, uno de sus primeros inversores, respaldó a un competidor. En Tumblr, los capitalistas de riesgo le perdieron de tal modo la paciencia a su fundador, David Karp , cuando se debatía por hacer rentable a la compañía, que estaban discutiendo echarlo antes de la venta del sitio a Yahoo! . Pero al final por lo general el dinero cura todas las heridas. Silicon Valley ha atestiguado uno de los mayores procesos de creación de riqueza de la historia de la humanidad. Según la Asociación Nacional de Capital de Riesgo, nuevas empresas pueden obtener más de 20.000 millones de dólares en capital de riesgo en un solo año.
Para 2007, el interés de los capitalistas de riesgo del Valley estaba pasando de las compañías de artículos de consumo o de servicios para empresas a las redes sociales. MySpace (por entonces con una S mayúscula) y Friendster eran el comentario del mundillo de los adolescentes cercanos a los veinte años y una compañía llamada Facebook, creada pocos años antes, ya se estaba extendiendo rápidamente por los dormitorios universitarios. Flickr, el sitio de fotos social, había sido comprado por Yahoo por casi US$ 40 millones. Y si bien alguna gente se burlaba de del servicio de microblog de Twitter con sus 140 caracteres, Williams, que hasta entonces financiaba la compañía con su propio dinero, tenía antecedentes ganados con Blogger que le daban una reputación sólida. Un año después de que obligaran a Glass a irse, Williams atrajo financiación de riesgo por US$ 5 millones de un puñado de inversores, incluyendo Fred Wilson, un poderoso socio de Union Square Ventures.
A cambio de su inversión los capitalistas de riesgo quieren, si no ganancias, por lo menos la promesa de que eventualmente las habrá. Por lo que Williams necesitaba convertir a Dorsey rápidamente en mejor gerente. Su personalidad de hacker lo había ayudado como ingeniero de sistemas, pero se le volvía en contra al tratar de conducir a programadores que habían sido sus pares en Odeo. A menudo se notaba la falta de experiencia de Dorsey. Durante una reunión con Bradley Horowitz, ejecutivo de Yahoo!, acerca de una posible adquisición del sitio, Dorsey se quedó callado hasta el final. Luego dio una explicación poco impactante de su visión de Twitter. Yahoo! hizo una oferta baja y dijo que estaba construyendo un competidor superior.
Cuando Williams le pidió a Dorsey que enviara un correo a toda la compañía fijando las metas de Twitter, su primer borrador comenzaba con una línea de "asunto" que decía: ". cosas que yo quiero para Twitter (Metas)", y cada meta comenzaba con un "yo", que resultaba chocante. Dorsey a menudo trataba de actuar como si él estuviera en control, asumiendo la actitud de que sus acciones eran parte de un plan mayor, pero los empleados frecuentemente lo veían caminar frustrado alrededor de South Park. Además habitualmente se iba alrededor de las 6 de la tarde para tomar clases de dibujo, sesiones de yoga y un curso en una escuela local de moda (Quería aprender a diseñar una pollera con forma de A y eventualmente jeans.) Su vida social, en un tiempo virtualmente inexistente, se estaba convirtiendo en una distracción al cortejarlo los capitalistas de riesgo con invitaciones a partidos de baseball de los Giants de San Francisco y fiestas por toda la ciudad. Bajo la responsabilidad de Dorsey, Twitter, que nunca había terminado de superar el estado de prototipo, estaba sufriendo importantes problemas de infraestructura que regularmente hacían que el sitio quedara desconectado por horas.
Una tarde de verano, Williams le pidió a Dorsey que se reuniera con él en la sala de conferencias del último piso al que la gente de Twitter llamaba las Alturas de Odeo. Abrieron la puerta al pequeño cuarto, sacaron sillas a ambos lados de la mesa y se sentaron, como habían hecho docenas de veces. "Puedes ser un diseñador de moda o el CEO de Twitter", le dijo Williams a Dorsey. "Pero no podés ser las dos cosas".
Dorsey se quedó rumiando su bronca en silencio mientras Williams enumeraba los problemas de la empresa. Pero su disputa por los manejos de Dorsey echó luz sobre un desacuerdo mucho más profundo. Dorsey seguía creyendo que Twitter era primordialmente un servicio a través del cual la gente podía hablar sobre sí misma, actualizando su estado del momento. Williams estaba preocupado de que solo apelar al ego de la gente haría que Twitter fuera demasiado efímero. Luego de ver cómo respondían los usuarios a una serie de eventos ese año, incluyendo un terremoto y un choque de autos, estaba llegando a una conclusión diferente, que concordaba mucho más con lo que Glass había pensado desde el comienzo: Twitter era un servicio para que la gente hablara de lo que sucedía a su alrededor, para compartir noticias e información. Fue cuando Williams explicó este concepto -diciendo eventualmente que Twitter tiene que ver "con lo que está sucediendo"- que muchos en el sector, incluyendo los que en un tiempo lo rechazaban, comenzaron a entender su potencial.
Bajo la responsabilidad de Dorsey, Twitter, que nunca había terminado de superar el estado de prototipo, con problemas de infraestructura que regularmente hacían que el sitio quedara desconectado por horas
La conversación terminó con una sensación de incomodidad, pero Twitter estaba recibiendo tanta atención que Dorsey y Williams no tuvieron más remedio que trabajar, si no juntos, al menos uno al lado del otro. A menudo los dos actuaban como CEO. En junio de 2008, cuando llegó el momento de obtener una nueva ronda de financiación, algunos inversores se vieron confundidos cuando recibieron llamadas por separado de Williams, el presidente de la compañía, y Dorsey, su CEO, a veces en cuestión de minutos. Eventualmente, Williams decidió que el principal inversor sería Spark Capital, que encabezaría una inversión e US$ 18 millones en la compañía. Bijan Sabet, un socio respetado, pronto se sumaría al directorio.
Inicialmente, Sabet y el capitalista de riesgo Fred Wilson, otro miembro del directorio, se preocuparon por algunas de las decisiones de Dorsey. Presionaba a la gente para que usara Twitter más que los mensajes de texto, lo que producía una cuenta mensual para la compañía de cerca de seis cifras. Dorsey también venía manejando los gastos en su laptop y haciendo las cuentas mal. Más allá de eso, se hizo claro que algunos componentes claves no tenían sistemas de respaldo. Si se caía el sitio se perderían datos significativos. Williams y Dorsey comenzaron a tener cenas semanales para hablar de los problemas, pero una noche Dorsey se puso a la defensiva. "¿Querés ser el CEO?", dijo abruptamente. Williams trató de evadir la cuestión, pero respondió eventualmente: "Sí, quiero ser CEO. Tengo experiencia en conducir una compañía y eso es lo que Twitter necesita ahora".
Dorsey corrió a casa para tratar de armar un plan para su renuncia, pero el directorio de Twitter en cambio le ofreció un plazo de tres meses para arreglar el sitio y sus problemas. Pero no cambió demasiado, mientras crecían las cuentas por los mensajes y el sitio seguía colgándose. Antes de que se terminaran los tres meses, recuerda Dorsey, Sabet y Wilson lo invitaron a desayunar en el hotel Clift y le dijeron que lo reemplazarían con Williams como CEO. Dorsey se quedó callado delante su bol de yogurt y le ofrecieron acciones, una indemnización de US$ 200.000 y un rol para salvar la cara como presidente "silencioso" de la compañía. Nadie en el sector tenía que enterarse que lo habían echado. (Los inversores tampoco querrían que se viera enfrentando un fundador con otro.) Pero Dorsey se quedaba sin derecho a voto en la compañía. En lo esencial estaba fuera.
El momento de la partida fue particularmente complicado. Durante semanas, Facebook había estado explorando silenciosamente la posibilidad de comprar la joven compañía, y si bien Dorsey estaba interesado, Williams no lo estaba. El día después de que lo echaran, Dorsey llamó a Zuckerberg para contarle la noticia en confianza. Para sorpresa de Dorsey, Zuckerberg preguntó si había alguna manera de evitar el despido, quizás para salvar el acuerdo. Dorsey le aseguró que no había manera y Zuckerberg cambió el plan de tratar de comprar Twitter a tratar de contratar a Dorsey. Por lo que Dorsey se reunió con Chris Cox, que conducía la división de productos de Facebook, en un café de la cadena Philz en San Francisco. La conversación pronto se puso más seria. Pero no tenían un rol específico en mente. Zuckerberg quería que Dorsey fuera a Facebook simplemente sin funciones específicas y más tarde se preocuparían por su cargo.
Al sopesar la oferta de Zuckerberg, Dorsey comenzó a considerar las consecuencias. Dar el salto a Facebook efectivamente podría perjudicar a Williams, por no hablar de cómo afectaría negativamente la confianza de los inversores externos en Twitter. Pero al hacer pasar vergüenza a Twitter, podría filtrarse información sobre lo que realmente había sucedido. Más preocupante aún era la apariencia de pasar a Facebook sin un cargo con un título significativo. ¿Eso se vería como una baja de su status? "Sigamos hablando y veamos si podemos encontrar el cargo adecuado para mí" le dijo a Zuckerberg. "Tengo que pensar esto". De todos modos tenía planes más importantes.
En Silicon Valley no hay divisa más valiosa que tener acceso. El acceso a capitalistas de riesgo puede ofrecer a entrepreneurs, como Zuckerberg, una manera de hacer crecer una compañías por cientos de miles de usuarios diarios. El acceso a la blogosfera y la prensa tecnológica puede ayudar a convertir una nueva empresa recién nacida en un negocio de miles de millones de dólares. Pero este acceso a menudo depende de tener una narrativa, ser un entrepreneur con la historia de la creación adecuada. Y Dorsey, en un tiempo un chico tímido con un impedimento del habla de Saint Louis, se demostró muy hábil para venderse.
Luego de que le quitaran todo poder en Twitter, Dorsey lanzó una campaña en los medios promoviendo la idea de que había trocado roles con Williams. También comenzó a contar una historia más compleja acerca de la fundación de Twitter. En docenas de entrevistas, Dorsey borró por completo a Glass de toda participación en la génesis de la compañía. Cambió su biografía en Twitter adjudicándose el título de "inventor"; al poco tiempo comenzó a excluir también a Williams y Stone. En un evento Dorsey le dijo a Barbara Walters que él había fundado Twitter, tema que ella planteó al día siguiente en su programa "The View" a Stone y Williams. Dorsey le dijo al Los Ángeles Times que "Twitter ha sido el trabajo de mi vida en muchos sentidos". Tampoco le reconoció a Glass el crédito por el nombre inusual de la compañía. "Queríamos captar esa sensación: la sensación física de que uno está llamando al celular en el bolsillo de un amigo" le dijo al diario.
La historia de Dorsey fue evolucionando a lo largo de los años. Le contó a Vanity Fair que la idea de Twitter se remontaba a 1984, cuando tenía solo 8 años. Un segmento del programa "60 Minutos" informó que Dorsey había fundado Twitter porque estaba "fascinado por los trenes y mapas" y por cómo funcionan las ciudades. Más tarde explicó que presentó la idea por primera vez, en su versión final, en los juegos de South Park. Dorsey comenzó a presentarse con la imagen de un Steve Jobs, diciendo que era un "editor", tal como Jobs hablaba de sí mismo, y adoptando un uniforme singular: una camisa blanca de Dior, jeans y un blazer negro.
En más de una ocasión, Williams pensó en remover a Dorsey -que para ese momento estaba trabajando en una compañía de pagos móviles llamada Square - de su asiento silencioso en el directorio. ("Jack se ha vuelto un bribón" es cómo caracterizó su conducta Biz Stone.) Pero Williams temía el fiasco de relaciones públicas y lo que Dorsey podría llegar a hacer si se lo echaba definitivamente: cualquiera de esas posibilidades podría dañar la curva de crecimiento de Twitter. Bajo Williams, el número de gente que se sumaba, los visitantes y toda otra métrica relacionada con Twitter siguió duplicándose, triplicándose y cuadruplicándose. En 2007 la gente enviaba un total de 5000 tuits al día. Sólo dos años más tarde la cifra era de 35 millones de tuits. La sucesión de cortes del servicio eventualmente se fue reduciendo. (Se habían dado en momentos inoportunos, incluyendo cuando el presidente ruso Dmitri Medvedev se hizo presente en las oficinas para enviar públicamente su primer tuit.)
Mientras algunas celebridades de segundo y tercer nivel se sumaron a Twitter en sus años de formación, no fue hasta 2009, cuando se sumó Ashton Kutcher, que el servicio dio un giro permanente hacia Hollywood. Pronto vino Justin Bieber, la reina Rania de Jordania y, eventualmente, líderes mundiales tan diversos como el presidente Hugo Chávez de Venezuela y el Dalai Lama. A esa altura Williams estaba rechazando permanentemente intentos de compra de la compañía. Al Gore lo intentó con Williams y Stone una noche con copiosas cantidades de vino y tequila Patrón en su suite del Saint Regis en San Francisco. Steve Ballmer, el CEO de Microsoft, se le aproximó a Williams durante una cena privada en la casa de Bill Gates.
Para esta época, Williams también invitó al directorio de la compañía al capitalista de riesgo Peter Fenton, que quería desesperadamente participar de Twitter. (Su inversión de US$ 21 millones valuó la compañía en alrededor de US$ 250 millones.) Antes de convertirse en inversor, Fenton, al igual que virtualmente todos en Silicon Valley, creía que Dorsey, que se había convertido en la cara pública de la compañía, estaba involucrado en el manejo cotidiano de la compañía. Pero en una de sus primeras reuniones de directorio, a comienzos de 2009, Fenton advirtió que había tensión entre Williams y Dorsey. Luego Fenton llamó a Dorsey y le pidió encontrarse cerca de su departamento.
En el restorán, Dorsey contó a Fenton que Williams lo había desplazado por cuestiones de poder y control. Luego se quejó largamente de la orientación reciente de la compañía. Dorsey dijo que Williams no había perdido tiempo en eliminar muchas de las asociaciones de mensajes de texto que había creado siendo CEO. (No dijo que muchas de ellas habían costado a la compañía cientos de miles de dólares al mes.) Fenton creía que Dorsey, por entonces un ídolo de la gente de la tecnología, había sido despreciado. Luego de que Dorsey diera su visión de los eventos, Fenton golpeó la mesa con su mano. "No voy a descansar hasta que hayas vuelto a esa compañía", dijo.
A Dorsey lo favoreció que Fenton estaba frustrado también con la incapacidad de Williams para manejar el rápido crecimiento de la compañía. Twitter necesitaba contratar un nuevo jefe de tecnología, un jefe de operaciones y un jefe financiero, entre otros cargos de alto nivel, pero Williams no se decidía. A menudo prefería escoger entre un grupo de amigos, gente en la que confiaba y que no trataría de socavar su poder o apurar su ritmo lento de toma de decisiones. Por lo que Fenton lanzó la idea de traer como asesor a Bill Campbell, el ex CEO de Intuit y director técnico del equipo de fútbol americano de la Universidad de Columbia, famoso por su continuo uso de malas palabras, que había sido mentor de Jobs, Eric Schmidt de Google y muchos otros ejecutivos de alto nivel.
En su primera reunión, el mensaje de Campbell fue muy simple. Cuando Williams preguntó: "¿Qué es lo peor que puedo hacer como CEO para joder a la compañía?" Campbell respondió: "¡Contratar a tus amigos!" Entonces lanzó una tirada de diez minutos acerca de cómo no se debe mezclar los amigos con los negocios. Williams hizo anotaciones. Al final se dieron la mano y acordaron reunirse una vez a la semana.
Fenton se sintió alentado por la primera reunión, pero Williams ignoró el consejo. Veía su éxito como el resultado de mucho trabajo duro y también bastante suerte, y quería dar a la gente que conocía la oportunidad de ser parte de ello. Contrató a su hermana para abastecer las cocinas de Twitter; a su esposa, Sara, para diseñar las nuevas oficinas y empleó numerosos amigos de Google.
Entre ellos estaba Dick Costolo , que recientemente había vendido su nueva empresa por US$ 100 millones. Luego de encontrarse en una fiesta en 2009, Williams le pidió que fuera el jefe operativo de Twitter. Durante su primer día Costolo, ex comediante que improvisaba sus monólogos , escribió su primer tuit: "Primer día como jefe operativo de Twitter, mañana, tarea # 1: socavar al CEO, consolidar el poder".
En la biografía de Walter Isaacson de Steve Jobs, Jonathan Ive, el jefe de diseño de Apple, recuerda que Jobs ocasionalmente opinaba sobre sus ideas. "Mira mis ideas y dice: 'Esa no sirve. Esa no es muy buena. Me gusta esa'" le dijo Ive a Isaacson. "Y más tarde yo estoy sentado entre el público -durante una presentación de un producto- y habla de la idea como si fuera suya". Jobs por cierto que creó una cantidad de innovaciones que cambiaron la vida de la gente, pero lo que Ive sugiere es una verdad más importante acerca de Silicon Valley que Jobs entendía muy bien. Las ideas rara vez, si es que alguna, provienen de la mente de una sola persona, pero los que quedan en el folclore como visionarios reciben el crédito por ellas como si fuera así. Dorsey parecía entender esto intrínsecamente también.
Las ideas rara vez, si es que alguna, provienen de la mente de una sola persona, pero los que quedan en el folclore como visionarios reciben el crédito por ellas como si fuera así. Y Dorsey parecía entender esto intrínsecamente también
Para 2010 Twitter había crecido rápidamente y Williams y Stone recibían mucha atención por su éxito. Al mismo tiempo algunos altos ejecutivos de Twitter se estaban sintiendo frustrados con el estilo de management de Williams. Dorsey comenzó a reunirse con ellos en su oficina de Square, en el Café Blue Bottle y luego en su loft en Mint Plaza, cerca del barrio céntrico de Tenderloin, para persuadirlos de que le digan al directorio que no estaban felices. El directorio y Dorsey pronto decidieron desplazar a Williams y hacer que Dorsey volviera a Twitter con responsabilidades de conducción cotidiana. No podía ser CEO de Square y Twitter, pero volver con el reconocimiento público de que era el fundador de la compañía sería un premio en sí mismo.
A esta altura muchos inversores en Twitter creían lo que Dorsey había estado diciendo a los medios en los últimos dos años. Lo que es más importante, sabían que el público lo creía. Podía ser una cara pública efectiva de Twitter mientras Costolo manejaba las operaciones. El directorio estaba agradecido por los US$ 25 millones que Costolo obtuvo en arreglos con Microsoft y Google, y tenía buena relación con los empleados de Twitter. Se hizo un pacto entre todos los inversores. Para fines de septiembre, se le dijo a Costolo que había sido escogido como CEO interino. Williams estaba fuera. Dorsey volvió.
Poco después de eso Williams vio a Campbell rondando la puerta de su oficina en Twitter. "Venga, siéntese", dijo. "Esto va a ser duro. Vamos a tener una conversación difícil." Williams se sentó en el sillón, inseguro de lo que le iba a decir. "El directorio quiere que asuma el rol de presidente" le dijo Campbell. Williams parecía genuinamente confundido. "¿Habla en serio?" preguntó. Campbell dijo que sí. El directorio quería que dejara el cargo de CEO, continuó; su indecisión estaba creando un atolladero organizativo, un desastre potencial para una empresa nueva de la magnitud de Twitter. El directorio quería obtener ganancias sobre su inversión. Entonces Campbell que, según algunos en Twitter, sabía del despido desde hacía algún tiempo, le dijo que sería reemplazado por Costolo.
Cuando Campbell dejó su oficina, Williams, asombrado, tomó el teléfono y comenzó a marcar números. Sabet le pedía disculpas e insistía que querían mantenerlo como asesor de productos. Según varias personas de la compañía, sin embargo, Fred Wilson dijo que pensaba que Williams siempre había sido terrible como CEO. "Yo nunca te consideré un fundador -dijo-, Jack fundó Twitter". (Wilson niega este intercambio.)
Williams llamó a Costolo, que estaba yendo a su casa en el auto desde el aeropuerto en medio de un diluvio. Costolo había pedido que el directorio de Twitter manejara la salida de Williams con tacto, para que no pareciera que él lo estaba sacando. Ahora estaba atrapado entre la lealtad y los intereses de los negocios en el despido de su amigo y jefe, situación que se había vuelto demasiado familiar en Twitter. Mientras manejaba por el camino mojado, le dijo a Williams que iba a decirle al directorio que no ocuparía el cargo sin el consentimiento de Williams. Pero ya era demasiado tarde para eso. Por decisión del directorio de Twitter y con ayuda de Dorsey, ya había minado el poder del CEO. Dos semanas más tarde, el 4 de octubre de 2010, Williams salió de su oficina y dijo al personal de Twitter que se retiraba del cargo. A pocas cuadras de distancia, Dorsey caminaba por su oficina en Square, preparando su regreso.
Luego de la partida de Williams Costolo erradicó los problemas de programación e infraestructura que hacían que Twitter se cayera. También comenzó a explorar sistemáticamente como hacer rentable a la compañía, construyendo un equipo de ventas en crecimiento de más de 400 empleados, que venden una variedad de opciones publicitarias en Twitter. En los últimos años Twitter ha desarrollado una relación estrecha con las redes de televisión, llevando a la gente a usar Twitter durante eventos de televisión en vivo e integrando hashtags (las etiquetas identificatorias en Twitter) en avisos de TV. A finales del verano boreal pasado, la compañía calladamente comenzó a hacer los trámites para cotizar en bolsa .
En Silicon Valley, la mayoría de las compañías tienen su propia historia a lo Twitter: un cofundador, siempre un amigo y a menudo la persona que tiene la gran idea que es la base de la compañía, que es desplazado por otro cofundador, con más empuje
Noah Glass, que se deprimió luego de su despido, rompió relaciones con sus antiguos amigos. Ahora vive en un departamento que fue construido como refugio contra terremotos, que comparte con su novia, su beba y su perro, Ewee. El mes pasado, días antes de que se anunciara el lanzamiento accionario, Noah Glass estaba caminando por el barrio Mission. Mientras caminaba hacia el parque Dolores, con su hija en una mochila y Ewee a la rastra, dio la vuelta a la esquina y se chocó con su antiguo amigo Evan Williams. Luego de un instante de shock inicial, los dos hombres, de poco más de 40 años, hablaron amablemente, recordaron que en un tiempo habían sido vecinos, luego amigos íntimos, luego cofundadores y todo a pocas cuadras de distancia. Amablemente acordaron juntarse para tomar un café y cada cual se fue por su camino.
En Silicon Valley, la mayoría de las compañías tienen su propia historia a lo Twitter: un cofundador, siempre un amigo y a menudo la persona que tiene la gran idea que es la base de la compañía, que es desplazado por otro cofundador, con más empuje: Ronald Wayne fue eliminado de la historia de la fundación de Apple, a pesar de que fue su tercer cofundador. Por un tiempo se le dio crédito solo a Chad Hurley y Steve Chen por inventar un servicio para compartir video que luego se vendió a Google por casi US$ 2000 millones; pero un tercer hombre, Jawed Karim, también fue responsable de la creación de YouTube. Reggie Brown, echado en los primeros tiempos de la empresa, está demandando a Snapchat, el último tesoro de la tecnología. Y por supuesto está Mark Zuckerberg, cuya lucha por apoderarse de Facebook terminó en varias demandas y una película acerca de sus supuestos engaños .
Pero a diferencia de Facebook, Twitter realmente fue una colaboración; una idea que derivó de una compañía de podcasting fallida, que apareció en el momento justo. Si bien Dorsey tuvo la primera idea, sin la colaboración de la gente que trabajaba en Odeo esa idea se hubiera quedado en eso, solo una idea. La comprensión de Glass de que el concepto inicial podría adaptarse a conectar a gente con sus amigos fue significativa. Y sin duda el nombre que se le ocurrió también ayudó. Sin Williams y Stone influyendo en su desarrollo con las lecciones que aprendieron de Blogger la empresa no hubiera despegado. Convertirlo en una compañía requirió el dinero de Williams, luego el de Wilson, Sabet y Fenton y docenas de inversores, por no mencionar a Costolo, que lo convirtió en un negocio viable y 2000 empleados que ayudaron a convertirlo en una de las mayores redes sociales del planeta. Tal es el caso de todas las compañías de Silicon Valley, aunque en el mito de la creación no se escuche eso. Dorsey ganará entre US$ 400 millones y US$ 500 millones cuando Twitter comience a cotizar en bolsa. Glass ganará más o menos lo mismo que la secretaria de Dorsey en Square.
Uno de los primeros empleados de Twitter solía decir que la compañía tuvo éxito a pesar suyo y en algunos sentidos eso es cierto. Si bien hace años que está claro que Twitter iba a ser inmensa, no estaba claro hasta hace muy poco -me lo confesaron en privado varios empleados de Twitter- que no fuera a ser el siguiente Myspace o Friendster: grandes ideas que se convierten en grandes fracasos por mala administración. Para muchos eso solo comenzó a cambiar cuando la compañía empezó a sentirse como eso, una compañía. No está claro qué responsabilidad le cabe a Dorsey por ello. Como dijo un ex empleado de Twitter: "El mayor producto de Jack Dorsey fue Jack Dorsey".
Nick Bilton es columnista y reportero de The Times. Este artículo se adapta de su libro "Hatching Twitter, A True Story of Money, Power, Friendship, and Betrayal" que publicará el mes entrante Penguin/Portfolio. Editor: Jon Kelly
© NYT Traducción de Gabriel Zadunaisky.
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